關于建筑工程管理現狀和改進的分析

一、建筑工程管理的現狀分析

二、推行和提高項目管理水平

(一)從管理形式上看我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來,初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是,這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外,大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低,素質參差不齊;總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊,管理精力被牽制,管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高,國外建筑投資商和承包商進入,政策法律、法規逐漸國際化,進一步規范和完善建筑業專業分包體系,將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

(二)從技術內容上看建筑業是一種分工細致及勞力密集的行業。建筑工程管理具有施工人數眾多、工序繁復、分散性、移動性和一次性等特點。我國工程量堪稱世界之冠,積累了數量龐大的圖紙,快速進行組織、歸檔、分類、查詢、檢索,已成為急需解決的問題;靈活地組織管理技術文檔,共享設計信息資源,快速、準確地協同設計與施工,使工作流程自動化已成為提高工作效率的當務之急。為了和國際接軌,建筑業迫切需要采用先進科技、強化科學管理和加速信息化。我國建筑業,從20世紀80年代起開始了數字化、信息化進程,并首先表現在各大設計院堅定不移地推行計算機畫圖。從20世紀末起,我國政府部門的數字化、信息化進程加快。但是,全國建筑業的發展很不平衡。設計院雖己普遍實現計算機畫圖,但仍多停留在較低的信息化水平上,校核、審批圖紙仍延用傳統手段;大多數工程施工公司的信息化水平更低,仍停留在手工畫、寫的方式;上級主管部門建筑工程項目管理的數字化、信息化進程也較慢。目前,我國建筑業在技術、管理、效率、成本控制、信息化管理等方面,相對歐美發達國家還有一定差距,已不能適應時代發展的需要,嚴重制約其發展。

(一)更新觀念,轉換機制通過向廣大職工反復深入進行形勢與任務教育,促進廣大職工樹立市場、競爭、效益觀念,清除計劃經濟影響。以此為基礎,改革機構設置與部門職能,按照建立市場經濟體制,轉換項目管理經營機構。從機構上,設立市場合同部、工程技術部、施工管理部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理于一體,有利于突出合同管理的中心地位,強化合同管理的控制功能,克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部,賦予其在合同約束下對現場施工進度、技術、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協調管理職能,有利于形成現場施工管理與合同管理、成本管理協調一致的管理機制,解決現場調度長期存在的重進度、輕管理,重投入、輕核算的問題,改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面,提高文明施工水平和企業經濟效益。專設工程技術部,以適應工程技術新、設備新、材料新、工藝新的需要,加強對重大施工技術問題的超前研究和科研攻關,為建設一流工程和創造最佳效益提供有力的技術支持。實踐證明,機關報的機構設置和職能界定,與我們預期的目標基本一致,新的管理體制及其運行機制已初步實現轉換,并顯示出強大的生機與活力。

(二)推行項目管理責任制建筑工程項目通常規模比較大、分項工程或單項工程多,施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上。還必須進一步減化生產關系,減少管理層次,變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素,不同的工程項目又有不同的管理重點,但項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否,決定著項目管理的效果與成敗。