建筑工程項目虧損，對照16條虧損原因，你犯了幾條？

5年以前甚至更早一點，人們只要一提到搞建筑工程，或者包工程干的老板，大家立馬聯(lián)想到的是這個人或老板有錢，在很多人眼里干工程的都是大老板，建筑工程行業(yè)涉及的工程造價額度大，少則幾百上千萬元，多則千幾億甚至幾十億，能承包到工程就等于與賺大錢畫了等號。曾幾何時，這幾年情況完全變了，如今接到工程施工稍不注意就會出現(xiàn)虧損，特別是最近2年，我所認(rèn)識的包工程干的企業(yè)或老板，很多出現(xiàn)了虧損。以前那種只要拿到工程就預(yù)示著賺錢的局勢一去不復(fù)返了。除了房地產(chǎn)行業(yè)還可以賺錢，其他建筑工程行業(yè)，稍不注意就容易虧損。工程不賺錢的因素有很多，歸納起來，主要原因有16大條，今天與大家一起交流分享。

第一大原因：工程施工采用合同包干價。

現(xiàn)在因市場競爭激烈，大家互相壓價，業(yè)主或總包方對合同條款要求比較苛刻，中標(biāo)價或分包價中比較低的同時，還明確強調(diào)合同執(zhí)行期間綜合單價不調(diào)價，雖然有悖國家建設(shè)部門的規(guī)定，但這種霸王條款在實際工程實施中依然存在。有些老板抱著僥幸心理，為了能拿到工程被動接受，想著在進(jìn)場施工后，再想辦法。但是現(xiàn)在的各單位（業(yè)主、總包方）對合同的管理越來越規(guī)范和完善，實際施工一旦進(jìn)場，都會嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，結(jié)果一旦出現(xiàn)材料、人工費用上漲，就會直接出現(xiàn)虧損，又無法采用簽單、變更等來彌補虧損。

我接觸幾個朋友單位，2017年4月、5月份投標(biāo)中標(biāo)的項目，當(dāng)時因為考慮到工期較短，僅有4個月、6個月，認(rèn)為材料、人工上漲的幅度不會多大，簽訂的合同綜合單價包干價或合同總價包干，結(jié)果2017年7月份開始全國環(huán)境保護(hù)大清理，地材砂石料、水泥價格飛漲，整個工程陷入虧損狀態(tài)。

第二大原因：工程施工管理中無項目成本控制目標(biāo)

在多年工作管理實踐中，遇到很多單位（私人老板）工程項目從開工到結(jié)束，根本就沒有項目成本控制目標(biāo)，更不用說對成本目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層管控，確定分項工程成本、分類成本和工程總成本目標(biāo)?；蛘呤窃陧椖块_工前規(guī)劃有一個成本目標(biāo)控制計劃，但在實際施工過程中更本沒有嚴(yán)格執(zhí)行，因而使整個項目實施的成本處于失控狀態(tài)。比如某單位的一個舊橋改造工程，其設(shè)計鋼筋用量為212噸，而實際施工消耗了263噸，實際消耗比設(shè)計用量多24%以上。

很多項目就是因為沒有在施工前進(jìn)行工程成本測算，做一個完成的工程項目成本控制目標(biāo)，或者做一個項目成本控制目標(biāo)僅是一個規(guī)劃、擺設(shè)，整個施工過程中沒有圍繞項目成本控制目標(biāo)這條管理主線開展工作，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，而是管理很隨意，待工程竣工時，人工、材料、機械、購配件和項目部間接費等可變費用全部出現(xiàn)超支，從而導(dǎo)致總成本超支，造成工程項目的虧損。

第三大原因：工程項目施工承包對應(yīng)的措施不配套

前些年，我接觸較多的工程項目施工勞務(wù)承包合同，在勞務(wù)承包合同方案中雖明確規(guī)定按完成的實際工程量多少合法勞務(wù)工費，但合同對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，管理要求不明確，勞務(wù)班組形成包工不包料、包盈不包虧的情況，最后是各分項工程完成了，但各分項工程材料費超支，設(shè)備的使用率不高、設(shè)備的性能下降，整個工程項目出現(xiàn)虧損。

雖然在勞務(wù)承包合同方案中明確了單位工程量的材料損耗率和機械設(shè)備使用費用（或臺班數(shù)量），但實際工程操作中執(zhí)行度差，管理不嚴(yán)，沒有嚴(yán)格按照合同約定的對材料損耗超支、機械使用費超支進(jìn)行核算扣款，也就是合同約定的單位工程量損耗率和臺班施工費僅是一個擺設(shè)而已。

還有一種情況雖然勞務(wù)承包合同方案合理，但因為總包方的原因，如計價不及時、停工窩工、返工處理等，因為種種原因，造成不能按照勞務(wù)承包合同方案進(jìn)行兌現(xiàn)，使承包合同無法執(zhí)行下去。

第四大原因：工程項目實施中施工組織安排不合理

一些單位（私人老板）因各種原因項目管理機構(gòu)配備的管理人員嚴(yán)重不足，即使配備了各部門崗位人員，很多崗位人員的業(yè)務(wù)水平較差，無法滿足項目管理的精細(xì)化要求，因此對項目實施管理沒有按照項目管理要求系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行操作，甚至沒有一個完整的可操作的實施性施工組織設(shè)計方案，即使有總體施工組織設(shè)計方案，也只是應(yīng)付一下工程施工報批報驗手續(xù)而已，沒有任何的實際指導(dǎo)施工的意義。