項目合作開發都是怎么掛掉的？

這兩年，房地產項目合作開發已經成了常態了。據克而瑞數據統計，地產百強中，權益銷售金額占比低于70%的房企占了半數?？梢?，大家對合作開發真的非常熱衷。

但是，據明源君所知，很多中小房企作為合作弱勢方，他們在享受著合作開發帶來的好處的同時，也承擔著合作項目開發過程中各種各樣的風險，甚至有房企考慮逐步降低合作開發的比例，回歸單獨開發時代。

某房企高管告訴明源君，這兩年，公司旗下近10個合作項目，大部分項目推進都不太順暢，合作開發中各種各樣的問題讓他們心力交瘁，錢沒賺到，還受了一肚子氣。

中小房企在合作開發中為啥這么多痛點？如何解決這些痛點？明源君找了幾個擁有比較豐富的合作開發經驗的地產人聊了聊，他們給出了一些實在的建議。明源君下面把干貨分享給大家。

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中小房企合作開發的5類痛點

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據中冕君調研，中小房企在合作開發中，主要存在以下幾類問題：

一、選錯合作伙伴，導致項目開發中產生沖突

如果雙方的戰略存在分歧，如果共同開發項目必然會產生沖突和不和，風險非常大。

c房企前年和f房企簽訂了合作協議，共同開發某三線城市的兩個項目。但由于雙方對項目的目標不同，合作開發過程中產生了非常多的沖突。

f房企追求高周轉，c房企更看重項目利潤收益。去年上半年，他們合作開發的項目開盤，f房企作為操盤方，為了實現項目現金流在6月30日回正的目標，一方面，將項目抵押貸款，希望把貸款也計為銷售收入；另一方面，一意孤行地把產品降價銷售，項目去化速度加快了，但犧牲了項目利潤。這兩點都讓c房企無法接受。

最后，雙方不歡而散，原本簽訂的另外一個合作項目，雙方也默認不再合作了。

二、合作協議不夠細化，無法約束操盤方

很多房企在合作之前都會簽署合作協議，但很多房企都是定的合作框架，沒有細化條款，導致合作協議成了一紙空文，無法約束操盤方。

某房企高管告訴明源君，他們公司參與的一個合作項目，由3家房企聯合開發，其中y房企作為操盤方，非常強勢。對方曾經提出一個議案，他們和另外一家房企都聯合否決了，但因為合作協議沒有約定，對方最終還是堅持己見。

三、過于依賴合作方，項目風險把控力低

很多中小房企在與大型房企合作過程中，往往拿不到操盤權，即便參與操盤，負責的業務也非常有限。這導致其在項目開發過程中，話語權不高，對項目風險的把控不足，一旦合作方不靠譜，項目就很容易出問題。

某房企聯合一家大型房企在一線城市聯合開發，除了設計線，其他業務線都由合作方來主導。在完成了設計方面的工作以外，秉持著“誰負責誰決策”的原則，該房企基本沒有插手其他業務。但沒料到，合作方在做項目定位時出現失誤，導致項目滯銷，但對方很不負責任，出了問題也沒有積極去補救，反而讓項目停工了。

四、聯合操盤，決策效率低下

面對與自己實力相當的合作方，很多房企都希望參與到項目的管理中去，這種屬于聯合操盤。但聯合操盤有個最大的弊端，那就是一旦插手的人多了，意見就多了，導致內部溝通成本過高，效率低下，項目進度跟不上計劃。

五、監督機制不完善，無法及時識別各環節的風險

很多中小房企在合作項目中，沒有建立起完善的監督機制，放任合作方自己操盤，在項目定位、設計圖、采招、成本、報建等關鍵業務環節，沒有派駐團隊進行監督管理，導致對項目經營狀況不了解，出了大問題才后知后覺。

對于百億左右的中小房企而言，雖然很想做合作開發，但由于競爭優勢不夠突出，選擇余地不大。那么，他們應該怎么選擇靠譜的伙伴呢？

一、雙方價值觀要一致，戰略也不存在分歧

這一點非常重要，就像男女結婚，三觀不同會很痛苦。在項目開發之前可能不會察覺，但在項目推進過程中，會發現大家對細節的處理分歧非常大，雙方意見很難達成一致。

曾經有某個定位高端住宅的房企高管跟明源君抱怨，選的合作伙伴價值觀不同，摩擦很大，“我們想做一個好產品，但他們卻一味只對控制成本感興趣，雙方很難達成一致?！?/p>

二、選擇能力互補型的合作伙伴

上文我們提到了，有兩類中小房企是比較受標桿房企青睞的合作伙伴，一是某方面能力特別突出，另一方面是區域龍頭。

那么，如果被標桿房企選中，那么該如何反選？最好選擇能力互補型的合作伙伴，因為深耕單一區域市場未來會是一件挺危險的事情，如果你有全國布局的需要，最好是能選擇能力互補型的伙伴，通過與標桿房企的合作從中學習，盡快補足自己的短板。

比如某房企寧愿吃虧也要與某央企合作，就是看中了他們強大的產品和營銷能力，通過合作可以學習到他們的寶貴經驗，進一步提升自身的競爭力。

三、除了往上選擇，還可以往下選擇

除了往上選擇標桿房企合作，中小房企還可以往下選擇，與比自己規模更小，但手上有大量土地的房企合作。比如很多四五線小房企，手上持有大量優質土地，但變現能力比較差，而標桿房企可能看不上，那中小房企就可以撿漏，拉攏這些本地小房企。

但是，中小房企想要獲得更多的合作機會，一定要建立起自己的獨特優勢，比如產品開發優勢、營銷優勢、管理優勢等等，你總得占一樣。

四、選擇有合作基礎的老搭檔

自從2014年以來，地產圈就開始流行合作開發了，不少房企都與其他房企建立了合作關系，部分合作次數較多的房企，更有了自己相對固定的合作搭檔。比如有兩個央企

隨著合作次數的增加，雙方已建立起默契，聯合在土地市場斬獲了不少優質土地。

五、建立良好的合作口碑

除此以外，建立起合作的口碑也非常重要。這個圈子不大，一家房企在業內建立良好的口碑很不容易，一旦建立起來就會形成馬太效應。

六、合作前定標準，合作后建立評價機制

很多房企在合作前都會梳理合作標準或合作原則，基于標準來選合作伙伴，對合作原則認可的合作方才能建立合作。

萬科早在2010年就針對合作開發梳理了非常詳細的標準，對各種合作模式都明確了標準和原則。以聯合競買土地的合作模式為例，他們做了如下要求：

在合作后則建立起合作方評估機制，從各個維度給合作伙伴打分，類似供應商管理，評分高的列為長期戰略合作伙伴，評分不及格的，下次就不再合作了。

要從這5個方面控制風險

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除了上文所談到的合作伙伴選擇之外，項目開發過程中也會存在大量問題，因為涉及到兩家甚至多家合作方企業文化的磨合、不同團隊的磨合、對資源的調配、對彼此能力邊界和合作目標的認知。

一、合作方單獨操盤，你也不能掉以輕心

目前項目合作開發中，大部分大型房企都很強調操盤，比如萬科、碧桂園等大型房企都對合作項目要求絕對操盤。

比如針對戰略合作者，萬科也要要求：

項目經營管理權由萬科控制，合作方只參與管理。當合作方是業內的戰略合作者，企業實力雄厚，行業內競爭優勢明顯時，采取項目由萬科經營管理，合作方參與管理和監督的方式，采取董事會領導下的總經理負責制，經營管理班子由萬科組建，董事會由雙方組成的方式。

面對這類合作伙伴，中小房企可能會以為比較省心，其實也未必，千萬不能掉以輕心，要做好監督和協調工作。

1、事前細化合作協議

一般在項目開發之前，合作雙方都會簽署合作協議，責、權、利明確是避免合作過程中出現糾紛的最重要一環，因此在項目開發之前就一定要把這些事情界定清楚，條款越細越好，這樣在后期遇到分歧也可以有依據。

比如某房企在制定合作協議條款就有標準化規定，在標準化文本中，把項目合作模式、董事會、管理層權責、決策機制等等投資約定都一一明確下來，非常詳盡。

2、過程中派駐團隊

很多中小房企對于合作方獨立操盤的項目，常常不派駐團隊，或者只派一個主管、總監級別的員工進去，充當一個聯絡員的角色，這樣會導致很多專業細節都沒人盯，出了問題也不能及時發現。

比如某房企在與跟top3房企合作過程中，項目總就帶了一支團隊不斷監督合作方。當他們發現建筑立面方案設計階段，合作方在保溫材料的選擇上忽視了當地的要求，及時提醒對方做出調整，規避了驗收風險。

二、聯合操盤，4個手段降低風險

相比獨立操盤，聯合操盤是雙方都參與到項目經營管理中，由于雙方各方面的認知不同、企業文化不同等，管理起來更加復雜，最突出的問題就是會決策效率低下。

1、選擇更中立的團隊

房地產管理專家姜煒指出，聯合操盤最科學的模式應該是成立一支獨立的執行團隊進行運作，項目操作過程中所有部門只對這個執行團隊負責。

這個獨立執行團隊除了從合作方吸納一部分專業人才之外，也可以公開招聘一些崗位的職業經理人，以使這個執行團隊更具有中立性和客觀性。這樣也能避免在戰略決策上出現分歧，從而提高效率。

2、提前識別分歧點

房企在第一次合作中，由于沒有經驗，可能在各個環節都會出問題，都需要重新談判。但積累過幾次合作經驗后，很多風險點就能識別出來了，這個時候可以讓各個專業線的人把各個環節的風險點提煉出來，提供給談判的人進行參考。

如果在談判階段能把很多問題扼殺在搖籃中，那么后期的沖突就會大為減少了。

3、建立更加高效的溝通機制

上文提到，某房企在合作項目中，使用的是聯合簽署的審批方式，也就是做任何決策都要經過合作方聯合審批才能執行，如果有一方不同意就不能執行。

這種審批方式能很好地控制風險，但其最大的弊端就是導致決策效率低下。因此，應該建立更加高效的溝通機制來代替這種僵化的方式。

一是增加溝通的頻率。除了固定例會，可以通過各種溝通渠道比如電話、視頻、郵件、微信群等增加溝通頻率，盡量做到及時溝通及時反饋，快速解決問題。

二是建立決策層之間順暢的溝通機制。很多合作項目效率太低，原因之一是沒有決策權的人在來回扯皮，或者要層層匯報，很多時候一個流程就卡在副總那了，到不了總經理那里。所以，最好能幫合作雙方的高層建立起溝通機制，遇到重要決策讓他們可以直接溝通確定，以此提高項目決策效率。